De økonomiske realitetene

Våre inntekter i år forventes å være ca 430- 450 millioner, et nivå som trolig vil for bli det samme (korrigert for prisstigning) basert på rådende prognoser for strømpriser de neste 10 år, forteller adm dir Eirik Frantzen. Våre faste kostnader er ca 440, altså i praksis pluss/minus null i margin.

Ser vi bort ifra eiernes ønske og behov for utbytte, og enhver sunn organisasjons ønske om å "levere", vil slike marginer være uforsvarlige av den enkle årsak at de ikke tåler stress.  Tallene nevnt over er ikke noe worst case, men rådende prognoser. Altså vil høye renter og lave strømpriser kunne bringe selskapet i en tvangssituasjon som absolutt må unngås.

Orientering til de ansatte 24. mai

Etter styrets vedtak er det jobbet hardt med å få fram en god presentasjon for de ansatte. De ansatte fikk fredag formiddag vite at det må bli vesentlige kostnadskutt, og at dette betyr nedbemanning. -Vi håper og tror omfanget av nedbemanning kan begrenses av at virksomheter selges og/eller at ansatte tilbys jobb i andre inntektsgivende deler av konsernet fortsetter Frantzen. Likevel vil vi dessverre ikke unngå at ansatte ufrivillig må forlate selskapet.
Som arbeidsgiver må vi i slike situasjoner sette respekten for de individer som rammes i høysetet, som vi holder fast på den helhetlige planen som over tid skal sikre et robust selskap med trygge arbeidsplasser. Prosessen har allerede startet og de tillitsvalgte er involvert. 

Den helhetlige planen har 5 steg

Nedbemanning er bare én del av en helhetlig plan. Her er de 5 stegene: 

1. Stopp og kutt

Stanse ulønnsomme investeringer som fortsatt kan reverseres, umiddelbart innføre et nytt og "trangere nåløye" for nye investeringer og sist, men ikke minst, kutte årlige faste kostnader med minst 30 millioner. I dette ligger også behovet for nedbemanning.

2. Ny konsernstruktur

Revisjon av strukturen er en forutsetning for å realisere steg 1. Vi velger en funksjonsorientering (Prosjekt, Nett, Produksjon og Omsetning) med maks 2-3 ledernivå og hvor Nordkraft operativt gjøres til ett selskap. Prinsipper som "like behov - like løsninger" og "Ett selskap - én kultur", skal ligge til grunn for den organisatoriske utviklingen fremover.

3. Konsolidering og finansiering

For å sikre skalerbarhet må plattformen og kjernen være hele selskapet. Konkret betyr dette at vi må beholde og ikke fortsette avhending av viktig infrastruktur, kompetanse og kapasitet som ligger i bl.a. Narvik Energinett. Videre må vi selge ut den delen av fallrettigheter innen småkraft som vi selv ikke vil bygge ut. Dette har stor hast fordi NVEs garanti om å rekke grønne sertifikater gikk ut 31. desember 2012. Vi kan da skaffe noe av de midlene vi søker til den ikke uvesentlige andelen fornybar vi selv bør bygge ut – så mye som 1/3 av porteføljen. 

4. Strategi 2020

Nordkraft trenger en langsiktig plan. Vi starter derfor et strategisk arbeid hvor Nordkraft 2020 er målbildet. Viktige elementer er blant annet kostnadseffektivitet, kontrollert organisk vekst (Bygge billig uten vekst i faste kostnader) og en integrert kjerne (produksjon, nett og omsetning) som muliggjør uttak av stordriftsfordeler. Et retningsgivende prinsipp i strategiarbeidet skal være "Først margin - så volum".

5. Virksomhetsstyring

Vi skal ikke bare sikre at kriser som dette unngås i fremtiden. Vi skal bygge et ubyråkratisk system som sikrer god risikostyring, innsyn, åpenhet og målbarhet. Konkret betyr det at " Nye Nordkraft" i løpet av dette året vil gjennomgå alt fra styrets instruks til rutiner for lønnsdannelse. 

Et krevende arbeid

Avslutningsvis minner Frantzen om at selv om bransjen kanskje er inne i ett av sine tøffeste tiår, med stadig større påvirkning utenfra (Europa), skal vi fokusere på det vi selv kan påvirke, samt være klar over at den reisen vi nå starter vil ta lang tid og kreve hardt arbeid.